従業員満足度とは?調査方法と向上につながる4つの施策

「従業員満足度を高めて、人材の流出を防ぎたい」

「従業員満足度の高さをアピールして、良い人材を採用したい」

人材不足が深刻な近年、このようなニーズが高まっています。

ただ一方で、

「従業員満足度が高いからって、会社の利益につながるわけじゃないし……」

という意見もありますよね。

しかし実は、従業員満足度は売上にもつながるんです。従業員満足度の向上は、顧客満足度の向上につながり、ひいては事業全体の成長にも大きく関わることがわかっています。

働きやすい、働きがいのある会社に勤めたいと思うのは、従業員として当然のこと。従業員満足度の向上を意識しているかどうかで、経営層を中心とする会社全体が、どれだけ従業員のことを考えてくれているかが明らかになります。転職経験の多い筆者としても、従業員満足度の重要性は、経営層と一般社員層で認識が大きく異なることを実感しています。

今回はそんな従業員満足度について、取り組み事例も交えながら、調査方法や向上のための施策をご説明します。

調査や分析はパートナー企業に委託したい、という場合にも役立つ知識をお伝えしますので、これから取り組みを行いたいとお考えの方はぜひご覧ください。

1:従業員満足度とは

従業員満足度(ES:Employee Satisfaction)とは、職務内容や待遇、職場環境や企業理念などに対する従業員の満足度を表したもの。

サービスを受けたり商品を購入したりする顧客を対象にした「顧客満足度」はよく知られていますが、その対象が従業員になったもの。

従業員満足度を高めることでモチベーションを引き出し、生産性や業務効率の向上を通じて、結果的に業績向上につながるとの考え方に基づく概念です。1920年代から提唱されていたこの考え方ですが、働き方改革推進の流れを受け、近年さらに注目を浴びています。

従業員満足度に影響する要素は、給与や福利厚生などの基本的なものから、企業理念への共感・納得度や仕事のやりがいまで多岐に渡ります。

そのため、業界最大手だから、給与ランキングの上位だから、社長が有名だから……といって、従業員満足度が高いとは限らないのです。

アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した、仕事における満足と不満足を引き起こす要因に関する「二要因理論(動機付け・衛生理論)」というものがあります。

これによると人間には、苦痛を避けようとする動物的な欲求(衛生要因)と、心理的に成長しようとする人間的欲求(動機付け要因)の2種類の欲求があります。

ハーズバーグの調査によると、給与が低いなど労働環境が悪いことは不満足につながりますが、労働環境を良くしたからといって非常に満足するわけではありません。

従業員が満足を感じるのは、「達成」や「承認」など、どちらかというと仕事の充実度に関するもの。

つまり従業員満足度を高めるには、不満足につながる要因を取り除いた上で、満足につながる要因をつくりだしていかなければならないのです。

“従業員満足度とエンゲージメントの関係性は?”

従業員満足度について調べると、必ず登場するワードに「エンゲージメント」というものがあります。これは、従業員が会社をどれほど信頼し貢献したいと考えているかという、愛着心や思い入れを指す言葉。従業員満足度を計測するさまざまな指標のうちの、ひとつと考えると良いでしょう。

2:従業員満足度が高い企業の取り組み事例

従業員満足度の高い企業を表彰する専門機関として、Great Place to Work®(以下、GPTW)というものがあります。

「働きがい」に関する調査・分析を行い、一定の水準に達していると認められた会社や組織を、各国の有力なメディアで発表する活動を世界約60カ国で実施しているGPTW。企業ブランディングや従業員満足度向上の重要性に対する認識が高まる近年、多種多様な企業が受賞を狙っています。

ここでは、2020年度の日本版GPTWにおいて上位を獲得した企業の従業員満足度を高める取り組みの一部を、ハーズバーグの「衛生要因」「動機付け要因」に分けてご紹介します。

<ケース①>:セールスフォース・ドットコム

従業員数1,000人以上の大規模部門で1位を獲得した、株式会社セールスフォース・ドットコム。SDGsを意識した取り組みや、社会貢献活動に参加できる施策などを行うことで、従業員から「顧客や社会に対して大きな貢献ができる」との意見が多く見られたことなどが評価のポイントとなったそう。

“セールスフォースの取り組み”

衛生要因

・フレックス制度/在宅勤務制度

・健康維持費(ジムなど)の補助

・オフィス環境の整備

・社員持株制度

・確定拠出年金

 

動機付け要因

・ダイバーシティへの取り組み

・地球環境問題への取り組み

・年7日間の就業時間をボランティアへ活用する制度

・キャリアアップのための学習手当て支給

・独自のキャリアアップトレーニングプログラムの提供

「衛生要因」となる労働環境面では、フレックス制度や在宅勤務が可能な他、充実した福利厚生を整備。さらに社会貢献につながる多様な取り組みにより、セールスフォースで働くことへの誇りを醸成しています。

また、「失敗を恐れず次の成功につなげる」「チームで勝利をつかもう」という企業文化が充分に浸透していることも、やりがいや働きがいにつながっています。

<ケース②>:スタメン

従業員数25-99人の小規模部門で1位を獲得した愛知県の企業、株式会社スタメン。評価のポイントは、従業員が事業に社会的意義を感じていることと、経営層の言行一致や誠実な姿勢です。

“スタメンの取り組み”

衛生要因

・生産高向上を目的とした「スタメン・ワークスタイル8」の明文化

・年に1度連続5日間の休暇

 

「スタメン・ワークスタイル8」

1.会議や打ち合わせは30分以内でしか設定しません!

2.定例会議の新設は役員会決議を経ないとできません!

3.夜、19時半以降は会社に残れません!

4.18時以降は外部内部問わず、原則として打ち合わせはできません!

5.社内調整や上司確認で、業務時間内は2時間以上待ちません!

6.上司自身はもちろん、メンバーが守れていないと評価されません!

7.[使うかもしれない]で、資料やデータを作成/保存しません!

8.生産[性]の追求ではないので、感動やチームのための時間は節約しません!

動機付け要因

・月に1度の 1 on 1 ミーティング

・相互賞賛の文化を体現する「スタメンの鐘」の取り組み

・人材の育成/定着/採用を取り仕切る「エンゲージメントデザイン部」の設置

・現場主導での社内活性化チーム「スタツク」の設置

・役員と気軽にランチができる制度

企業理念とは別に、自分たちの働き方や業務へ向き合う姿勢、心構えを「スタメン・ワークスタイル8」としてわかりやすく明文化しているスタメン。企業文化とルールが詰め込まれていて、ソフト面・ハード面がわかりやすく整備されています。

さらに人材を大切にする取り組みが多いほか、社内全体でフラットなコミュニケーションを促進しています。

3:従業員満足度を上げる3つのメリット

「従業員満足度があがったところで、会社の業績には関係ない」

「会社に働きやすさばかり求める怠け者が増えてしまう」

残念ながらこれらは、従業員満足度が話題になる際、たびたび聞かれる意見です。しかし従業員満足度を向上させることは、企業全体にとっても非常に大きなメリットがあります。

・離職率の改善

・顧客満足度と業績の向上

・採用ブランディング効果

それでは、上記のメリットを詳しく説明していきましょう。

3-1:離職率の改善

従業員満足度が上がれば、離職率が下がることは当然のこと。社内環境を整えて不満を解消し、満足の要因を高めていくことで仕事のモチベーションが上がり、自然と離職率は下がっていくものです。

例えばアメリカのMorrison Management Specialistsという企業では、5年間に渡り従業員エンゲージメントと離職率や顧客満足度の調査と、エンゲージメント向上のための施策を行いました。すると従業員エンゲージメントが30%上がり、離職率は15%下がったという結果に。
(出典:Engagement Leads to Growth at Morrison

給与を上げたり休みを増やしたりという施策をしても、離職率が改善しないとお悩みの企業は、従業員満足度の低さが関係しているのかもしれません。

3-2:顧客満足度と業績の向上

ハーバードビジネススクールのへスケット教授らが1994年に考案した、サービス・プロフィット・チェーンというモデルがあります。

参考:Heskett, Sasser, and Schlesinger, 1994, p.166
https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work

内部サービスを充実させ従業員の満足度が高まると、仕事へのモチベーションがあがって生産性が向上し、従業員が定着することで業務が安定して、外部サービスの品質がより良くなります。

サービスの品質向上により顧客満足度があがると、顧客がより多くの商品を買ってくれたり、口コミで紹介をしてくれたりするようになります。その結果収益が増大。

それを原資に、社内環境を改善してさらに従業員満足度をあげる……というサイクルになっています。

つまり従業員満足度をあげることは、顧客満足度をあげて収益の増大につながるという、企業として非常に大きなメリットになるのです。

3-3:採用活動に利用できる

従業員満足度は、採用活動にも良い効果を発揮します。前述のGPTWの受賞や、その他の機関やツールで計測した数値で、従業員満足度の高さをアピールできます。 

もちろん、数値で示されるのはただの結果。採用活動における最大のメリットは、社員自身が自社を宣伝してくれることにあります。従業員満足度が高い企業の従業員は、自社にもっと良い人材を集めて一緒に働きたい、知人に自社を薦めたいと思うように。

広告費をかけずとも、OB訪問に訪れた学生や優秀な知人などに自社をアピールしてくれるようになり、リファラル採用が活性化します。

従業員から直接聞く口コミは、企業がWebサイトで宣伝するよりもずっと信憑性のある情報。さらにその口コミを聞いた人の周囲にまで情報が広まり、優秀な人材が自然と集まってくるようになるのです。

反対に従業員満足度が低いと、入社希望者に対して自社のネガティブな情報を伝えたり、SNSで不満を書き込んだり……。最悪の場合SNSで炎上し、数年消えない傷を残すことになりかねません。

本当の意味で従業員満足度を高められれば、採用活動自体が目的ではなくても、結果的に人材という最も大きな資産を得ることができるのです。

※採用ブランディングについてはこちらも併せてご覧ください。
→「企業の成長に必要不可欠な同志が集まる「採用ブランディング」を徹底解説。

4:従業員満足度の調査手法

従業員満足度を高めよう!と決まれば、施策を打つ前にやるべきことは、現状把握。まずは自社の立ち位置と不満・満足の要因を認識し、それから施策につなげることが重要です。

全企業に共通する従業員満足度の指標はありませんが、どのような手法でも調査の際には必ず、数値化することが大切。インタビューや自由記述では正確に実情が把握できませんし、調査を積み重ねても、調査結果を比較することが難しくなります。

数値化できる調査には、以下のような方法があります。自社の状況に合わせて、どれかひとつを実践してみてください。

4-1:自社独自の調査を行う

設計に多大な手間がかかりますが、きちんと作成・分析ができれば、汎用的なものよりも自社にフィットした調査ができ正確な情報を得ることができます。

従業員満足度調査にかける予算はないけれどマンパワーはある場合、まずは一度調査を行ってみてから、今後外部の利用も検討したい場合はこちらの方法がおすすめです。こちらのやり方については、5章の「調査の実施ステップと注意点」でご説明します。

4-2:外部調査やサービスを利用する

Great Place to Work®のように表彰があるものや、内部調査に特化し結果が公表されないものなど、外部の調査も様々に存在しています。

自社では調査を実施する人員のリソースがなかったり、経験がなく独自での調査が難しかったりする場合には、外部のサービスを利用しましょう。

外部の機関には調査を行うだけではなく、継続的な調査と改善施策の提案を行ってくれる企業も多数あります(【6-2:エンゲージメント管理ツールの活用】でご紹介します)。

従業員満足度の向上には継続的な調査と改善施策が必須ですから、予算を確保でき、今後も無理なく調査を継続していきたい場合は、この方法がおすすめです。

4-3:eNPSを用いる

顧客満足の調査で有名な「NPS(Net Promoter Score)」を、従業員のエンゲージメント調査に転用し「eNPS(Employee Net Promoter Score)」。

「親しい知人や友人にあなたの職場をどれくらい勧めたいですか?」というたったひとつの質問に0〜10で回答してもらい、職場の推奨度を数値化するものです。

この調査は一見シンプルで簡単に見えますが、絶対的な数値に良い・悪いの基準がなく、自社内で継続的に数値を上げていくための指標になります。

また、評価を下げている原因を知るためにはさらに別の調査が必要になるため、この調査結果だけでは改善施策の検討材料にはなりません。

番外編:パラドックスの「同志サーベイ」

「同志サーベイ」は、パラドックスが独自に提供するインナーサーベイです。グロービス経営大学院 経営研究科 研究科長の田久保善彦氏と、社会心理学の専門家でマレーシアのモナッシュ大学の准教授である渡部幹氏を迎えて開発を行いました。

「同志度」という独自の基準を設け、「価値観・強み・自己実現」という3つの観点から、企業と個人における相互認知・共感・貢献度を測定。企業の現在の組織状況を把握し、企業の一枚岩化を促進するための重要指標を提供します。

5:調査の実施ステップと注意点

では外部の調査機関に依頼することが難しく、自社で調査を実施したい場合、どのような方法で行えば良いかを簡単にご説明します。

本来はこのようなアンケート調査について、自社で行う場合であっても、作成・分析においてある程度の統計的な知識があるほうが望ましいでしょう。

ただ実際には、どこまで本格的に実施するかは企業によって大きく異なります。ここでは予算や人員の都合上、専門的な知識がない中簡易的に行うためのポイントをお伝えします。

まずは試験的に始め、徐々に専門的な知識を得たり助言を求めたりしながら、自社に合った方法を探していくのが良いでしょう。

“従業員満足度の調査ステップ”

ステップ① アンケート項目を作成する

ステップ② 調査を実施する

ステップ③ 調査結果を分析する

ステップ①:アンケート項目を作成する

自社の従業員満足度を測るために、どのような項目が必要かを考えます。

このとき、計測したい事柄を「会社への信用」「職務内容」のようないくつかのカテゴリに分け、そこからさらに「経営層は言動と行動が一致している」など細かな質問を作成していくのが良いでしょう。

これらを「全く当てはまらない」から「非常に当てはまる」などの5段階や7段階評価で回答できるよう、質問用紙やWebアンケートで作成します。

分析に必要となるため、性別や雇用形態などの基本的な属性の設問も加えてください。

注意するポイント

・分析する際のことを考え、属性は必要なものを漏れなく用意する

・正確な調査結果を得るため、必ず個人が特定できない方法で行う

Great Place to Work®の調査内容例

 

GPTWの調査では、計測内容を「信用」「尊重」「公正」「誇り」「連帯感」の5つのカテゴリに分け、それぞれを計測するための設問を10〜15問程度行います。

 

これらを5段階評価で回答し、属性・認識と掛け合わせて分析します。

 

▼Great Place to Work®の調査実施内容
https://hatarakigai.info/survey/overview.html

ステップ②:調査を実施する

アンケートを作成したら、従業員へ向けて調査を実施します。実情を正確に把握するためには、雇用形態や職級を問わず従業員全員に行うことが必要です。

注意するポイント

・調査の目的と利用用途について、誠意を持って説明する

・匿名性を守るため、アンケートの配布と収集に気を配る

ステップ③:調査結果を分析する

調査結果が揃ったら、集計と分析を行います。統計的な分析が難しい場合も、合計や平均をとるだけで、見えてくるものも大いにあるでしょう。

さらに属性とカテゴリ・個別の設問を掛け合わせると、より詳細な分析ができます。これらによって得られた数値が、なぜそうなったかを考察することで、現状の問題点や良い点、改善すべき点が見えてきます。

注意するポイント

・統計的に誤った分析をしない

・結果について偏った考察を行わない

“統計的に誤っているのはどういう状態?”

これまで数値データの収集や分析に携わって来なかった方には、「統計的に誤った分析をしない」とはどういうことかわかりにくいですよね。例えば、以下のような場合を考えてみましょう。

 

Aさんの年収:3,000万円 Bさんの年収:350万円 Cさんの年収:250万円

我が社の平均年収は1,200万円である。ぜひ採用活動でアピールしよう!

これを見ると、なんだか納得がいきませんよね。平均は平均なのですが、これが会社の実情を正しく表した数値かというと、そうではありません。

このように統計には、用いる計算方法や結果の解釈によって、正しく理解できない場合があります。

以下のWebサイトにいくつかの間違いやすい例が載っていますので、一度確認してみてください。(子ども向けですが、わかりやすく説明されています)

※総務省 統計局 なるほど統計学園「統計の落としアナ

もちろん今すぐ自分自身で、間違いなく分析できるようになるのは難しいことです。しかし“統計には間違いやすいいくつかの落とし穴がある”と理解しておくことは、今後の分析において非常に役に立つでしょう。

6:従業員満足度の向上施策

従業員満足度は継続的に計測し、できる限り向上を目指していきたいもの。とはいえ、何から手を付けて良いか……と悩んでしまいますよね。

これから従業員満足度をあげていこうとする企業が、やるべき施策をご紹介します。ご紹介する施策の中で、現在できていないものは全て実施することがおすすめです。

6-0:目標を設定する

と、具体的な施策を実施する前に、ちょっと立ち止まっていただきたい。従業員満足度は、できる限り向上を目指していきたいとお伝えしましたが、闇雲に施策を打っても従業員は混乱するだけ。

企業理念を指針にしたうえで、何を目指してどのような施策を行うのかを明確にし、従業員一丸となって施策に取り組めることがベストです。

そのための目標は、短期的なものと、長期的なもののふたつを設定することをおすすめします。

<短期的目標>

・リモートワーク環境の整備

・給与体系の明確化

このように、短期的目標は数ヶ月〜1年程度で実現できそうなものを設定しましょう。

<長期的目標>

・GPTWのランキングで10位以内に入る

・3年以内の離職率を0%にする

長期的目標は、数年以上かかりそうで、将来的に実現したいものを設定しましょう。

これらの実現を目標とすることを従業員にも共有してから、施策に取り組んでいきます。

6-1:基本的な社内環境を整える

まずは基本的な社内環境を整えることから。

・オフィスは清潔か?

・有給休暇は取りやすいか?

・給与の評価基準は正当か?

など、基本的な環境の整備から取り組みます。

これらは、1章の「従業員満足度とは」でご説明したハーズバーグの理論の中で、不満の要因になる部分。まずは明らかに不満につながる要因を取り除くことから始めましょう。

6-2:エンゲージメント管理ツールの活用

エンゲージメントの管理ツールには、定期的な従業員満足度調査の実施だけではなく、日常的に従業員のエンゲージメントを管理し高められるサービスがあります。

wevox

「職務」「承認」「組織風土」など、生産性に関係があることが科学的に証明された9つの指標でエンゲージメントを可視化。1回約3分のアンケートに回答するだけで、リアルタイムに集計・分析を行います。

年代や部署などさまざまな属性で分析ができるうえ、ビッグデータを用いて類似業界・規模の他社比較による偏差値を算出することも可能。組織の状態の変化を見逃さず、即時に対応できるツールです。

TUNAG

「社内制度」を軸としたコミュニケーションを行うことで、会社と従業員、従業員同士の相互信頼関係を築き、エンゲージメントを高めるサービス。

社内SNSなどの機能も兼ね備えた、TUNAGの利用データをコンサルタントが分析し、具体的な改善提案を行ってくれます。

これらのツールでは、定期的なエンゲージメントの調査はもちろん、社内の情報共有やコミュニケーションを促進できる機能があるものも。

継続的に従業員満足度を向上させていきたいなら、導入するメリットは大きいでしょう。

・Visions

Visions」は、パラドックスが独自で開発したクローズド環境での社内SNSアプリです。

社員一人ひとりが気づき、学びなどを文字と写真で投稿でき、エモーショナルに一覧することが出来ます。また、投稿に対して企業独自のあいづちやスタンプ(企業の行動指針の言葉など任意に設定)を押し合い、理念を共有し、承認文化を醸成していくことができます。

6-3:社内コミュニケーションを見直す

社内で適切にコミュニケーションが行われていないと、従業員が不満を覚えたり、会社を信用できなくなったりする要因になります。

総務や人事が様々な施策を試しても「そんな福利厚生があるなんて知らなかった」ということはよくあること。社内広報がうまくいっておらず、施策を実施したことすら伝わっていません。

また、上司と部下の間でうまくコミュニケーションがとれていないと「上司が何をしているかわからない」「自分のことをきちんと評価されていると思えない」など、不信感を抱くことも。

これらをなくすためには、社内SNSのように相互のコミュニケーションがとれるツールを導入するなど、社内全体の見える化を行いましょう。社内全体のことだけでなく従業員同士がお互いを知ることができ、新たな成長のきっかけにもなります。

6-4:企業理念を浸透させる

短期的な効果はわかりづらいですが、企業理念の浸透は、従業員満足度と密接に関わっています。

企業理念が浸透していると、社員は足並みを揃えて同じ目的を目指すことができ、一体感が生まれます。経営陣や上司が企業理念に沿った行動や価値観を体現していれば、従業員は会社を信用することができ、会社と自らの成長のために働くことができるようになります。

これは、ただ企業理念をつくるだけではなく、浸透しているということが大切。じっくりと時間をかけて行う必要のある、非常に重要な施策になります。

理念を浸透させる取り組みは多岐に渡りますが、例えば従業員満足度の調査と紐づけて、浸透施策を実施する手段があるでしょう。

ステップ①:調査結果を理念に基づいて「できている/できていない」要素にわける

ステップ②:従業員を数名ずつのグループにわけ、できていない要素の改善策を話し合う

ステップ③:各グループの改善策についてブラッシュアップを行い、実施する

ここで重要なポイントは、トップダウンではなく従業員を巻き込むこと。従業員は理念の実現に参加している実感が得られるとともに、話し合う過程でも理念への理解を深めることができます。

※企業理念についてはこちらも併せてご覧ください。
→「企業理念とは?100年続く企業になるために必要な企業理念を徹底解説。

※インナーブランディング(理念浸透)についてはこちらも併せてご覧ください。
→「リモートワークでも社員の意思統一をするために!インナーブランディングによる企業文化の作り方。

7:最後に

従業員満足度と一口に言っても、調査方法や向上施策は多種多様。何が正解なのか、迷ってしまった方がいらっしゃるかもしれません。

しかし覚えておいていただきたいのは、最も大切なのは、調査と施策の実施をしっかりと継続していくということ。どのような手段を選んだとしても、より良い会社にしていこうと誠意を持って継続的に取り組めば、必ず結果は出るはずです。

今後も長く続く企業であるために、ぜひ取り組んでみてください。

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【同志サーベイ】

「同志サーベイ」は、2019年に発足したパラドックス創研にグロービス経営大学院 経営研究科 研究科長の田久保善彦氏と、社会心理学の専門家でモナッシュ大学の准教授である渡部幹氏を迎え、パラドックスが独自に開発したインナーサーベイです。「同志度」という独自の基準を設けており、「価値観・強み・自己実現」という3つの観点から、企業と個人における相互認知・共感・貢献度を測定し、企業の現在の組織状況を把握。企業の一枚岩化を促進するための重要指標を提供します。

 

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Visions」は、パラドックスが独自で開発したクローズド環境での社内SNSアプリです。社員一人ひとりが気づき、学びなどを文字と写真で投稿でき、エモーショナルに一覧することが出来ます。また、投稿に対して企業独自のあいづちやスタンプ(企業の行動指針の言葉など任意に設定)を押し合い、理念を共有し、承認文化を醸成していくことができます。

 

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